Kuten kaikessa kehittämisessä, lopullinen onnistuminen riippuu monesta tekijästä – näin myös Lean-filosofiaan perustuvan kehittämisen kohdalla. Kuten jo aiemmissa blogikirjoituksissa on mainittu, ovat ihmiset Lean-kehittämisen keskiössä, ja sen potentiaalin hukkaaminen on yksi avaintekijöistä, kun pohditaan miksei Lean toiminutkaan meillä.

Valmiiksi pureksittu vastaus ei sitouta avainhenkilöitä kehittämiseen ja halutun tahtotilan käyttöönottoon. Jos aitoa luottamusta ihmisten panokseen oman työympäristön ja prosessin kehittämiseen ei ole, tuloksesta ei välttämättä tule kovin kestävää. Kiireen ja tulostavoitteen puristuksessa onkin ”johtajilla” melkoinen kiusaus tarjota valmis vastaus, jotta päästään nopeasti eteenpäin, ja tämä luokin illuusion tehokkaasta ratkaisusta – samalla tosin voimme hyvästellä Jatkuvan Parantamisen ja osaamisen hyödyntämisen, henkilöstön sitouttamisen ja muut Lean-johtamisen peruselementit.

Käskemällä kehittäminenkään ei ole kovin hedelmällistä ja saattaa johtaa koko kehitysprosessin ajautumiseen ”sivuraiteelle”. Tulos tästä voi olla jotakin aivan muuta kuin mitä alun perin oli odotettu.

Lean-filosofiassa työkalut ja tekniikka edustavat maksimissaan 20% kokonaisuudesta, kun taas 80% onkin onnistumisen kannalta se oleellisin osa, eli: ”ASENNETTA, AJATTELUA ja JOHTAMISTA”!

Johtamisen tulee tukea kehittämistä ja kehittämiseen kuuluu myös virheiden tekeminen. Virhe = haaste = mahdollisuus. Virhe on eräänlainen indikaatio systeemin ja prosessin kehittämispotentiaalista ja niitä ei pidä pelätä taikka säikähtää. Ne ovat itse asiassa kaikkein tärkeimpiä löydöksiä ja niiden esille tuomiseen pitäisi aktiivisesti rohkaista.

Virheiden salliminen ja sitä kautta ”löytäminen” asettaakin melkoisesti painoa johtamiselle ja johtamiskulttuurille. Tärkeintä onkin keskustella virheen aiheuttajasta ”miksi” -kysymyksen kautta, ei siis perinteisellä ”kuka” -lähestymistavalla.

Tämä edellyttää selkeää roolitusta vastuineen läpi organisaation. Odotukset ja tuotokset kuten myös tekemisen edellytykset on hyvä avata vaikka osana prosessien arvovirtakartoitusta, jotta kaikille on selvää niin yhteinen ”pelikenttä”, ryhmän jäsenten pelipaikat kuin tavoitekin.

Johtamisen pitää myös keskittyä Gembaan eli sinne missä ”arvo luodaan” – prosessin ytimeen siis.
Ns. ”norsunluutornista” tapahtuva ”excel-johtaminen” ei ikävä kyllä riitä vaan pitääkin rohkeasti jalkautua ihmisten pariin. Mitä enemmän sinne uskaltaa aikaa investoida, sitä vähemmän aikaa kuluu erilaisiin selvittelyihin innovatiivisten sovellusten, kuten sähköpostin välityksellä. Sähköposti onkin oman aikamme tietynlainen ”kirous” johtamisen työkaluna. Se ”tehokkuudellaan” aika tehokkaasti etäännyttää meidät oikeasta tekemisestä ja kohta ei enää tarvitse edes keskustella.

Onko kohdallesi koskaan sattunut, että rakentava viestisi onkin tulkittu tai ymmärretty väärin tai se ei ole tavoittanut kohderyhmää olleenkaan? Aika helposti saammekin sitten moninkertaisen ajan kulutettua tämän sotkun ja sen seurauksien selvittämisessä…

Lean-johtaminen on myös ”laatujohtamista”, vai pitäisikö sanoa laadukasta johtamista, joka tähtää ensisijaisesti asiakasarvon tuottamiseen ja virtaustehokkuuden parantamiseen koko ryhmän kehityspotentiaalia kaikkien hyväksi käyttäen. Kaikkien hyväksi eritoten siinä mielessä, että tekemisen edellytykset tulee määritellä ja varmistaa kaikilla organisaation tasoille. Siinä on melkoisesti haastetta johtamiselle, mutta on toisaalta varsin helposti toteutettavissa yhdessä tekemisen ja kokonaisvaltaisen kehittämisen kautta – tueksi hyvät mittarit ja toimiva Päivittäisjohtaminen.

Minkälainen johtamiskulttuuri teillä on?
”Emme etsi syyllisiä – mutta niitä saattaa löytyä…”, sanoisi tähän nyt eräs kokenut, nimettömänä pysyttelevä kehittäjä.

Terveisin

Jyrki Kuusisto

”Lean-matkailija”

Jyrki Kuusisto